보육, 심리, 사회복지사 등 필수과목 산업심리학 핵심 요점 정리 26. 조직 개발 및 이론1

26. 조직 개발 및 이론1

1. 조직 개발(Organizational Development, OD)의 정의
(1) 조직 개발은 조직을 더 낫게 변화시키는 데 도움을 주는 여러 기법이다.
① 이는 행동과학 원리와 절차를 사용하여 종업원 개인의 수행을 향상시키고 동료들과 더욱
효과적으로 협력하여 일할 수 있도록 도움을 준다.
② 조직 개발에는 조직 전체 혹은 조직 내의 큰 구성요소가 관련되고, 조직의 운영방식에서 큰
변화로 귀결된다.
③ 그러한 변화에는 오래된 부서를 없애고 새 부서를 만드는 재조직화나 기능이 영역 간에
그리고 사람 간에 이동하는 것이 포함된다.
④ 그러나 조직 개발은 일반적으로 재조직화 그 이상이며 또 재조직화가 포함되지 않는 경우도
많다.
⑤ 일반적으로 조직 개발에는 사람들이 일하는 방식이나 다른 사람과 의사소통하는 방식, 상호
협력하는 방식의 변화가 포함된다.
⑥ 조직 개발 프로그램은 조직의 모든 수준에 있는 직원들에게 해당된다.
⑦ 조직 개발은 한 명 또는 여러 명의 변화 촉진자에 의해 수행된다.

 

(2) 변화 촉진자(change agent)
① 변화 촉진자는 조직 내 변화를 위한 촉매제로서 조직의 활동을 향상시키기 위하여 조직을
위해 일하는 전문가다.
② 변화 촉진자는 조직 개발 과정에서 안내자와 훈련자의 역할을 수행한다.
③ 그들은 조직 내 종업원들에게 새로운 의사소통 방법과 일하는 방법을 훈련시키는 수업을
진행한다.
④ 그들은 조직 구성원들이 모여서 조직 향상을 위한 변화를 계획하는 집단 소회의들을 이끈다.
⑤ 집단 소회의에서 변화 촉진자의 역할은 참여자가 당면한 과제에 지속적으로 집중하도록 하고,
사람들 간의 논쟁을 중재하는 촉진자 또는 조절자로서의 역할을 수행한다.
⑥ 요약하면, 변화 촉진자는 조직 구성원이 조직 개발에 노력을 기울이도록 지원한다.
⑦ 변화 촉진자는 보통 변화를 위한 특정한 계획이 아니라 종업원이 자신의 조직을 재설계할 수
있는 과업을 준비하고 조직으로 온다.

 

(3) 조직 개발의 단계
① 조직 개발은 우선 종업원들이 변화가 일어나야 한다는 사실을 알게 되는 것에서부터
시작되는데, 많은 경우에 이 단계에서 불안이나 근심이 야기된다.
② 다음 단계는 변화의 특정한 형태를 결정하는 것으로서 변화에 영향을 받는 종업원들이 결정에
참여한다.
③ 일단 계획이 수립되면 변화에 착수하게 된다.
④ 전형적으로 변화에 대한 어느 정도의 저항이 존재하게 되나 극복할 수 있어야 한다.
⑤ 마지막으로 새로운 작업방식이 공고화되어 사람들이 일하는 방식으로 수용해야 한다.

 

2. 조직 개발의 특징

1) 변화에 대한 종업원의 수용
① 경영자가 변화의 도입을 강력히 원한다고 해서 그 성공이 보장되는 것은 아니다.
- 자신의 행동을 반드시 바꾸어야 하거나 새로운 장비 또는 기술을 효과적으로 사용해야만 하는
종업원들은 기꺼이 변화를 받아들일 것이고, 변화가 성공적으로 이루어지도록 몰입할 것이다.
- 변화는 스트레스를 많이 주는 사건이므로 부정적 정서와 불확실한 느낌을 유발하게 되고, 이는
변화의 수용 여부에 영향을 주기도 한다.
- 개별 종업원 및 조직의 요인은 함께 사람들이 변화를 수용할 용의에 영향을 미친다.
▸개인적 측면에서는 유연성이 있고 새로운 것을 시도해 보기를 좋아하는 사람이 변화를
받아들일 가능성이 매우 높다.
▸또한 과거에 변화에 대해 긍정적인 경험을 해 본 사람들은 미래에 변화를 받아들일 가능성이
더 높다.

 

② 조직의 측면에서 변혁적 리더는 성공적으로 추종자들로 하여금 변화를 수용하도록 효과적으로
설득할 수 있다.
- 변혁적 리더가 성공하기 위해서는 변화와 합치하는 비전을 분명히 표현하는 것이 아주
중요하다.
- 달리 말하면, 유능한 변혁적 리더는 변화하게 되면 중요한 목표를 좀 더 쉽게 달성할 수 있게
된다는 사실을 추종자들에게 설명해서 변화가 환영할 만한 것임을 납득시킬 줄 안다.

 

2) 목표 관리(management by objectives, MBO)
① 목표 관리는 목표 설정에 기초한 조직 변화 기법이다.
- 각 종업원의 목표는 상사와 부하 모두의 목표와 조화를 이루어야 한다.
- 전통적인 목표 관리 프로그램에서 목표 설정은 조직의 상위 계층에서 조직 전체를 위한
포괄적인 목표를 설정하는 것을 필두로 시작된다.
- 그 다음 전체 종업원의 목표는 상사의 목표와 연계하여 상위 직급에서 하위 직급 순으로
정해진다.
- 목표는 노력의 방향을 정해 주는 동기적 도구, 종업원 수행평정의 준거, 혹은 조직의 공동
목표를 향한 모든 종업원들의 노력을 조율하는 도구의 역할을 한다.

 

② 목표 관리 단계
- 1단계
▸목표 관리 프로그램의 실행은 전통적으로 조직 전체의 목표를 수립하는 조직의 최고위층과
변화 촉진자의 회의로 시작된다.
▸조직 전체의 목표는 가능한 구체적이고 측정 가능해야 하는데, 이는 모든 종업원의 목표가 이
전체 목표와 연관되어야 하기 때문이다.
▸예) 다음과 같은 목표는 가치 있는 목표이지만 어떤 노력을 할지를 정하기에는 너무 모호하다:
조직의 기능을 향상시키자.
더 나은 목표로는 다음과 같다: 영업 이익을 20% 향상시키자.

▸이러한 목표는 구체적이고 측정 가능하여 목표 달성을 위해 정확히 무엇을 해야 하는지와 언제
달성했는지를 알 수 있다.

 

- 2단계
▸다음 단계로 변화 촉진자들은 관리자들과 만남을 갖고 목표 설정 과정에 대해서 그들을
훈련시킨다.
▸목표 설정 프로그램은 관리자들이 측정 가능한 목표를 진술하는 방법, 부하와 상사와 함께
목표를 세우는 방법을 이해할 때에만 효과가 있다.

 

- 3단계
▸조직 내 모든 상사-부하 관계에 있는 사람들이 쌍을 이루어 만나는데, 최고위층에서 시작하여
직급별로 내림차순으로 쌍으로 회합을 갖는다.
▸이 기법에서는 부하의 적극적인 참여가 특징이다.
▸부하는 자신의 목표를 상사화 협의하되, 자신의 목표가 상사의 목표와 부합되어야 한다.

 

- 4단계
▸일단 모든 목표가 설정되면 종업원은 목표를 달성하도록 노력해야 한다.
▸6개월 내지 12개월의 기간이 지난 후에 각 종업원의 직무수행은 자신이 세운 목표에 근접한
정도에 따라서 평가된다.

 

3) 서베이 피드백(survey feedback, 조사결과 전달기법)
① 서베이 피드백은 종업원들의 태도와 의견을 조사하고 조직 전체에 조사 결과를 통보해 주는
조직 개발기법이다.
- 이 기법의 기본적인 생각은 종업원들이 익명 혹은 신분 노출 방지를 보장하는 질문지를 통해
신변에 위협을 받지 않는 상황에서 자신들의 의견을 자유롭게 표현한다는 것이다.
- 조사 자료는 후에 조직에게 필요한 변화에 대해 논의할 때 출발점으로 사용될 수 있다.

 

② 서베이 피드백 프로그램의 두 가지 주요 단계
- 1단계
▸변화 촉진자가 질문지를 고안하여 조직의 종업원들에게 실시한다.
▸종업원들은 직무태도, 직무만족, 직무조건에 대한 지각, 직장에서의 여러 가지 문제점에 대해
질문받는다.
▸이러한 변인들을 측정하기 위해 표준화된 척도가 사용되기도 한다.
▸예) 직무만족을 측정하기 위해서 직무기술 지표와같은 표준화된 검사가 사용되기도 한다.
▸종업원 표본을 대상으로 한 인터뷰를 바탕으로, 변화 촉진자는 특정한 조직을 위하여 기존의
표준화된 척도에 담긴 문항들과는 다른 문항들이나 맞춤형 척도를 개발하기도 한다.

 

- 2단계
▸종업원들에게 조사 결과를 전달한다.
▸조사 자료를 모아서 보고서를 만들고, 보통 그것을 집단 회의 때 종업원들에게 제시한다.
▸변화 촉진자가 회의를 진행하기도 하며, 종업원들은 결과에 대해 논의하고 조사에서 밝혀낸
문제점들에 대한 잠정적 해결 방안을 내놓는다.
▸서베이 피드백 프로그램이 성공을 거두면 조직문제에 대한 해결 방안을 실천에 옮기게 된다.

 

③ 서베이 피드백의 효과
▷ Bowers 등의 연구(1973)
연구자는 23개 조직에서 1만 4,000명 이상의 종업원을 대상으로 한 광범위한 연구 결과를
보고했다. 서베이 피드백 프로그램 도입 후, 직무만족과 직무조건에 대한 종업원 보고에는
긍정적 변화가 나타났다.
- 서베이 피드백은 종업원들에게 건설적인 분위기에서 그들의 불만을 토로할 수 있게 한다.
- 또한 조직 전체에 영향을 주는 정책 결정시 종업원들의 참여도를 높일 수 있다.
- 서베이 피드백은 적절하게 이루어진다면 조직 문제를 해결하는 데 도움이 되고 종업원들의
조직에 대한 소속감을 증대시킨다.

 

4) 팀 구축(team building)
① 팀 구축은 작업 팀의 활동을 향상시킬 목적으로 고안된 여러 기법을 일컫는다.
- 팀 구축은 의사소통 등의 대인관계적 문제나 원활한 협력 등의 과업문제에 초점을 맞출 수
있다.
- 과업 지향적 팀 구축에서 변화 촉진자는 작업 팀이 효과적으로 함께 일하는 방법을 배워
자신들의 과업 수행을 향상시키도록 돕는다.
- 대인관계적 팀 구축에서는 작업 팀이 자신들의 의사소통과 상호작용을 더 잘하도록 돕는다.
- 이러한 팀 구축 노력은 작업 팀 내 대인 간 갈등을 감소시키는 일에 집중되기도 한다.
② 조직에서 많은 과업은 개별적으로보다는 작업 팀으로 수행되기 때문에 팀 구축이 조직 개발
노력의 필수 요소이기도 하다.
- 작업 팀이 제대로 기능하지 못하는 조직은 효과적인 조직이 되기 어렵고, 팀 기능이 향상되면
결국에는 조직이 향상되는 데 도움이 된다.

 

5) T-집단(T-group, 훈련집단)
① T-집단은 특수한 집단훈련을 통해 개별 종업원들의 의사소통 능력과 대인관계 기술을
향상시키는 개입법이다.
- 대부분의 T-집단은 직장이 아닌 곳에서 3일 내지 2주 정도의 기간에 걸쳐 서로 모르는
사람들끼리 모여서 이루어진다.
- 이 방법의 기본적인 생각은 훈련자나 촉진자가 지도하는 상황에서 서로 모르는 사람들이 함께
일련의 대인관계적 기술훈련을 경험하도록 하는 것이다.

 

② T-집단 훈련의 참가자는 비판단적 피드백을 받는 상황에서 자신의 대인관계적 행동을 실험해
본다.
- 이러한 경험을 통해 집단 구성원은 다른 사람에게 미치는 자신의 영향력이나 자신이 다른
사람에 의해 어떻게 지각되는지에 대한 통찰을 얻는다.
- 이 방법의 목표는 조직 구성원, 특히 관리자가 자신의 직무를 보다 효과적으로 수행하는 데
필요한 대인관계적 기술을 향상시키는 것이다.

 

6) 조직 개발의 효과성
① 조직 개발 프로그램은 문제점 규명을 위한 서베이 피드백으로 시작할 수도 있다.
- 서베이 피드백 결과 목표 관리나 팀 구축이 적절한 조직 개발 방식이라는 결론이 나면 이들
방식을 시행한다.
- 조직 개발 기법은 다양하고 프로그램이 복잡하기 때문에 그 기법의 효과를 단정하기가 어렵다.
② 조직 개발 프로그램은 적절하게 실시되고 고위 경영진으로부터 지지를 받는다면 훨씬
효과적일 수 있다.

▷ McMahan과 Woodman의 연구(1992) 연구자들은 포춘지 500대 기업에 대한 조사에서 대부분의 조직이 조직을 향상시키기 위해 활발히 일하는 내부 조직 개발 전문가를 두고 있다는 사실을 발견하였다. 기업의 38%는 6명 이상의 조직 개발 직원을 두고 있었고, 14%의 기업은 21명 이상의 직원을 두고 있었다.