보육, 심리, 사회복지사 등 필수과목 산업심리학 핵심 요점 정리 18. 종업원의 행동1

18.  종업원의 행동1

 

1. 생산적 행동: 직무수행

1) 능력과 수행
① 산업 및 조직 심리학자들은 선발에 있어 대부분의 노력을 특정한 직무를 수행하는 데 필요한
능력과 기술을 밝히고 그 능력을 갖고 있는 사람을 찾는 데 기울이고 있다.
② 사람중심 직무분석 방법은 직무수행에 필요한 KSAO(지식, 기술, 능력, 기타 개인 특성등)를
파악하는 데 사용된다.
- 일단 KSAO가 밝혀지고 나면 그에 적합한 특성을 지닌 사람을 찾기 위한 선발 절차가 진행된다.
- KSAO는 다양한 특질을 나타내긴 하지만 대부분의 선발도구들은 능력을 평가하기 위해
제작되었다.
- 종업원이 입사할 때 지니고 있는 특성에 더하여 추가적인 지식과 기술들이 훈련을 통하여
개발될 수 있다.
- 만약 조직이 직무수행을 잘하기 위해 필요한 능력을 갖춘 노동력을 확보하고자 한다면
직무분석, 선발 그리고 훈련의 3가지 단계를 반드시 거쳐야 한다.
③ 직무의 본질에 따라 직무에 필요한 특정한 능력 유형들이 달라진다.
- 또한 능력과 직무가 조화를 잘 이루는 종업원들의 만족도가 더 높다.
- 이러한 결과는 직무수행이 만족으로 이어진다는 개념과 일치한다.
- 높은 수행성과를 올리는 데 필요한 특성을 갖춘 종업원들은 직무를 더 잘 수행할 것이고 더
만족할 것이다.

 

2) 동기와 수행
① 동기는 개인적인 특성이지만 종업원의 내적 요인(예, 성격)과 환경적 조건 모두에 의해서
발생할 수 있다.
② 조직은 종업원의 동기를 고취할 목적으로 인력 채용보다는 환경적 개입에 신경을 더 써 왔다.
이론적으로는 직무 지원자의 동기를 평가하여 가장 높은 수준에 있는 사람들을 고용하는 것이
가능하다.
③ 그러나 산업 및 조직 심리학자들은 선발 시 동기를 평가하기보다는 능력을 평가하는 데
관심을 더 기울여 왔다. 동기를 높일 목적으로, 주로 직무 구조, 인센티브 제도, 기술의 설계
변화에 초점을 맞추어 왔다.

 

3) 개인 특성과 수행
① 5요인과 수행
- 오늘날 많은 심리학자들은 인간의 성격이 5요인(Big Five)이라고 불리는 5가지 차원, 즉 외향성,
정서적 안정성, 호감성, 성실성, 경험에 대한 개방성으로 묘사될 수 있다고 믿는다.

차원	기술
외향성	사회적인, 사교적인, 단호한, 이야기하기 좋아하는
정서적 안정성	불안한, 우울한, 화난, 걱정이 많은, 자신이 없는
호감성	예의 바른, 유연한, 착한, 협조적인
성실성	믿을 수 있는, 책임감 있는, 열심히 일하는, 성취 지향적인
경험에 대한 개방성	상상력이 풍부한, 호기심이 많은, 편견이 없는, 지적인

- Hurtz 등(200)의 연구를 보면, 성격이 직무수행과 관련이 있다는 결론을 내렸고 특히 성실성
차원이 가장 좋은 예언변인임을 밝혔다.
- 또한 정서적 안정성 요인은 경찰관처럼 스트레스를 다루는 능력이 필요한 직업에서 업무
수행을 잘 예측할 것이라고 예상할 수 있다.
② 통제 소재(locus of control)와 수행
- 통제 소재는 사람들이 자신이 처한 환경 속에서 강화물을 통제할 수 있는 능력에 대한 믿음과
관련이 있다.
- 연구 결과, 강화를 통제할 수 있다고 믿는 내적 통제형의 사람들은 그럴 수 없다고 믿는 외적
통제형의 사람들보다 직무동기 수준이 더 높다는 것이 밝혀졌다.
- 내적 통제형의 사람들은 업무상 중요한 기술을 개발하는 일을 잘하는 반면, 외적 통제형의
사람들은 고도로 구조화된 기계적인 사무를 잘한다.
③ 연령과 수행
- 많은 사람들은 나이를 먹어 감에 따라 직무에서의 수행이 쇠퇴할 것이라고 예측한다.
- 나이 든 작업자는 비생산적이라는 고정관념은 아마도 육체적 능력의 많은 부분이 나이가
들어감에 따라 쇠퇴한다는 사실에서 연유한 것 같다.
- 예) 프로 운동선수들은 40세가 되기 전에 은퇴한다.
- 그러나 연구결과는 이러한 고정관념이 옳지 않다는 것을 보여준다. 즉 많은 직무에서 나이 든
작업자들은 젊은 작업자들만큼 생산적이다.

▷ Sturman(2003)의 연구 그는 연령과 직무수행의 관계를 살펴본 115개 연구를 통합분석하였다. 그의 연구에 따르면 직무수행은 연령이 증가함에 따라 줄어들지 않았고, 직무수행과 연령은 상관이 없는 것으로 나타났다. 나이 든 작업자의 수행은 젊은 동료에 비해 더 나쁘지 않았다. 비록 연령이 증가함에 따라 쇠퇴하는 능력들도 있지만, 오히려 경험에 따라 증가하는 기술도 있고, 업무상 효율성을 높이는 데 도움이 되는 직무지혜도 늘어난다. 나이 든 작업자들은 더 나은 과업 전략, 시간 관리, 효율적인 접근 등으로 육체적 능력에서 부족한 점을 보완하는 것 이상의 일을 할 수도 있다. 대다수의 직무에서 육체적인 요구는 건강이 특별히 나쁘지 않는 한 대부분의 나이 든 작업자의 능력 범위 안에 있다. 물론 건강이 나쁘다면 젋은 작업자라도 직무수행을 잘하지 못할 것이다.

4) 환경 조건과 수행
① 직무 특성과 수행
- Hackman과 Oldham(1980)의 직무특성 이론
▸이 이론은 사람들이 직무 과업의 내재적 본질에 의해 동기화될 수 있다는 가정에 기초하고 있다.
▸일이 흥미롭고 즐거울 때, 사람들은 자신의 직무를 좋아하게 되고 크게 동기화될 것이며 좋은
수행을 보일 것이다.

 

- 이 모형은 직무의 특징이 궁극적으로 직무만족, 동기, 직무수행으로 이어지는 심리적 상태를
야기한다고 설명한다.
▸이 직무 특징 혹은 핵심 특성은 3가지 심리적 상태를 이끌어 낸다.
▸기술 다양성, 과업 정체성, 과업 중요성은 일의 유의미성의 경험으로, 자율성은 책임감의
경험으로, 그리고 피드백은 결과에 대한 지식으로 이어진다.
▸이들 3가지 상태는 종업원의 직무만족과 동기에 있어 결정적이다.
▸직무가 그것들을 유발하면 개인은 동기화되고, 만족하며 더 높은 수행을 보일 것이다.

 

② 인센티브 제도와 수행
- 적어도 수행의 양적 측면에서 직무수행을 증가시킬 가능한 방법은 수행하는 업무의 단위를
기준으로 종업원을 보상해 주는 인센티브 제도다.
▸인센티브 제도는 조직에게 이로운 행동을 한 종업원에게 보상함으로써 동기에 영향을 미친다.
▸이러한 제도는 대부분 직무수행에 대해 보상하지만 출근과 같은 행동에 대해 종업원에게
보상하는 경우도 찾아볼 수 있다.

 

- 인센티브 제도는 생산성을 높일 수 있지만 모든 상황에서 성공적이지는 못했다.
▸예1) Yurl과 Latham(1975)은 인센티브 제도가 시행된 3개 집단 중 2개 집단에서만 생산성이
높아졌음을 발견하였다.
▸예2) Coch와 French(1948)의 공장 근로자들에 대한 고전적 연구에서는 집단 내 동료의 압력이
어떻게 인센티브 제도의 효과를 손상시킬 수 있는지를 밝혔다. 한 공장 근로자의 생산성은 동료
작업자의 압력에 의해 절반으로 감소하는 결과를 초래했다.

 

- 인센티브 제도가 효과적이기 위해서는 3가지 요소를 갖추어야 한다.
▸종업원들이 생산성을 높일 수 있는 능력을 갖추어야 한다. 만약 그들이 일하는 능력에 한계가
있다면 인센티브 제도를 도입한다고 수행이 향상되지는 않을 것이다.
▸종업원들이 인센티브를 원해야 한다. 누구나 돈이나 그 밖의 다른 보상을 얻기 위해 더 열심히
일하지는 않는다. 인센티브 제도가 제대로 작용하기 위해서는 인센티브가 사람들이 원하는
것이어야 한다.
▸수행에 물리적 혹은 심리적 제약이 있다면 인센티브 제도가 제대로 작용하지 않을 것이다.
손님이 없다면 상점의 판매원은 무언가를 판매할 수가 없다.

 

③ 기술 설계
- 직무수행의 물리적 특징이 수행에 영향을 미칠 수 있다.
- 인간 요인(인간공학이나 공학심리학이라고도 불림) 영역은 도구, 장비, 기술 등을 포함하는
물리적 환경과 사람의 상호작용에 관심을 둔다.
- 인간요인 심리학자들은 직무를 보다 안전하고 달성하기 쉽게끔 물리적 환경을 설계하는 데
관여한다.
- 인간요인 심리학자들은 지난 수십 년간의 작업을 통해 확고한 설계 원칙이나 절차들을
개발하였다.(예, 자동차와 소비재에서부터 군용 항공기와 핵발전소에 이르기까지의 모든 분야의
설계)

 

④ 표시와 제어
- 인간요인은 주로 도구, 기계 혹은 기술과 사람 간의 상호작용에 초점을 두고 있다. 2가지 주요
관심 분야는 사람에게 정보를 제시하는 것과 관련된 분야와 사람이 도구나 기계를 조작하는 것과
관련된 분야다.
- 흔히 표시(display)를 통해 제공된 정보에 대한 반응으로 사람들은 제어를 통해 기계를
조작한다.
▸최상의 제어장치가 되기 위한 설계는 특정한 목적이나 상황에 따라 결정된다.
▸다른 방법도 있겠지만 대부분의 제어기는 손이나 발로 조종된다.
▸자동차의 운전대를 조작할 때처럼 정교하고 정확한 움직임이 요구될 때는 손으로 제어하는
것이 좋고, 브레이크 페달과 같이 정확성보다 힘이 더 중요할 때는 발을 사용하는 제어기가 가장
좋다.

 

- 제어와 관련된 설계에서 중요하게 고려할 사항들은 다음과 같다.
▸첫째, 모든 것은 논리적으로 알맞은 장소에 배치되어야 하고 같은 기능을 하는 제어기들은 함께
있어야 한다.
▹예) 잘 설계된 자동차 콘솔이라면 조명 제어장치들이 함께 있고, 앞 유리 와이퍼와 세정액
제어장치들은 함께 놓이고, 히터와 에어컨 제어기가 함께 놓여야 할 것이다. 앞 창문의 제어기는
뒷 창문의 제어기보다 앞에 있고, 차의 오른쪽에 대한 제어기들은 오른쪽에, 왼쪽에 대한
제어기들은 왼쪽에 있어야 한다.
▸둘째, 중요한 결과로 이어질 수 있는 중요한 제어기들은 만져서 인식할 수 있어야 한다.
▹예) 자동차 스테레오의 음량 조절기의 경우에는 중요하지 않지만, 비행기의 착륙 기어의
경우에는 극히 중요하다.
▸셋째, 제어기는 적절한 피드백을 제공하여 기능이 완료되었는지 사람들이 알 수 있도록 해야
한다.
▹예) 켜짐/꺼짐 스위치에서 사람들이 스위치를 껐다 켰다 하는 것을 나타내는 “딸깍” 하는
소리나 촉감을 느낄 수 있도록 할 수도 있을 것이다.

 

⑤ 컴퓨터-인간 상호작용
- 컴퓨터-인간 상호작용은 노동직과 사무직 모두의 일터에 엄청난 변화를 일으킨 컴퓨터 및 관련
기술과 사람 간의 상호작용이다.
▸비록 자동화와 컴퓨터화가 사람들을 대체한 경우도 있었지만, 컴퓨터는 이제 많은 사람들의
직무에 있어 보편적이고 필수적인 부분이 되었다.
- 컴퓨터-인간 상호작용의 주요 문제는 인간과 기계 사이의 의사소통이다.
▸이는 컴퓨터가 사람들에게 얼마나 정보를 잘 제공해 주는지와 사람이 컴퓨터에게 처리시키려고
하는 바를 얼마나 잘 전달하는지에 관한 것이다.
▸사람들이 컴퓨터와 효과적으로 소통하기 위해서는 컴퓨터가 어떻게 작동하는지에 대한 개념적
해 혹은 정신 모형을 개발해야 한다.
▸예) 자동차를 어떻게 운전하는지 아는 사람은 어떻게 제어기를 조종하면 자동차가 적절히
움직이게 되는지에 대한 정신 모형을 갖고 있다.
- 함께 일하는 종업원들 간의 협동을 촉진하고자 할 때도 기술이 사용될 수 있다.

▷ 컴퓨터 지원 협동 작업(computer Supported Cooperative Work, CSCW) CSCW는 사람들이 함께 과업을 수행하는데 도움이 되도록 어떻게 기술을 이용할 수 있는지에 관한 연구다. 인터넷을 사용하는 컴퓨터 기반 기술로, 멀리 있는 사람들에게 거의 즉각적으로 메시지를 전달하고(이메일), 서로 보고 듣고 말할 수 있다(화상회의). 사람들은 단지 인터넷상으로만 만나는 가상 팀을 이루어 일할 수도 있다. 면 대 면 의사소통에 비하여 이러한 기술이 지니는 영향이나 효과성에 대한 연구는 새로운 것이지만, 우리는 이미 그 둘 사이에 차이가 있음을 알고 있다.

- 사람들이 과업을 보다 쉽고 효율적으로 수행할 수 있도록 인간요인의 원리를 적용하여 도구나
장비를 설계할 수도 있다.
▸이것이 실제로 전반적인 직무수행의 향상으로 이어질지는 다른 많은 요인들의 영향이 있을 수
있어 확신할 수 없다.
▸만약에 종업원들에게 잘 수행하고자 하는 동기가 없다면 기술 설계를 더 낫게 하여 직무
과업을 더 쉽게 만드는 것은 단지 똑같은 정도의 일을 하는데 노력을 덜 들이게 됨을 의미할
뿐이다.

 

⑥ 조직 제약(organizational constraints)
- 조직 제약은 좋은 직무수행을 방해하거나 막는 작업환경의 측면들을 의미한다.

▷ 조직 제약 영역 l 직무 관련 정보: 직무에 필요한 데이터와 정보 l 도구와 장비: 컴퓨터, 트럭과 같이 직무에 필수적인 도구, 장비, 기계류 l 재료와 원료: 목재나 종이처럼 직무에 필수적인 재료와 원료 l 예산 지원: 직무를 수행하는 데 필요한 자원을 얻기 위해 필요한 자금 l 타인의 서비스와 도움의 필요: 다른 사람으로부터 얻을 수 있는 도움 l 과업 준비성: 종업원이 직무에 필수적인 KSAO를 갖추었는지의 여부 l 시간 가용성: 직무 과업을 수행하는 데 사용 가능한 시간의 양 l 작업환경: 건물이나 날씨 같은 직무환경의 물리적 특징

2. 조직시민행동(organizational citizenship behavior: OCB)
(1) 조직시민행동은 핵심적인 과업 요건 이상으로 조직에 도움이 되는 행동으로 정의된다.
(2) 조직시민행동은 보통 상사가 부하의 행동을 평가하게 하여 측정된다.
(3) 조직시민행동 척도의 예시문항

l 상사의 업무를 돕는다. l 부서의 발전을 위해 혁신적인 제안을 한다. l 시간을 엄수한다. l 회사에 올 수 없을 때는 사전에 알린다.

(4) 조직시민행동의 유형
① 이타성(altruism)
- 직무상 필수적이지 않지만 다른 동료나 상사의 문제를 돕는 것을 말한다.
- 예) 결근한 동료를 돕거나 조건을 개선하기 위한 제안을 하는 것 등이 포함된다.
② 응종(compliance)
- 제시간에 직장에 오고 시간은 낭비하지 않는 등 해야만 하는 일을 하고 규칙을 따르는 것을
말한다.

 

(5) 조직시민행동은 전반적인 조직의 효과성에 기여하는 종업원 행동의 중요한 한 측면이다.
그러나 조직시민행동이 높은 개인이 반드시 다른 영역에서도 최고의 수행을 보이는 것은 아니다.

 

(6) 조직시민행동의 원인
① 종업원들이 자신의 직무에 만족하고, 정서적 몰입이 강하며, 공정하게 대우를 받고 있다고
느끼고, 상사와 좋은 관계를 맺고 있을 때 일어날 가능성이 크다.
② 조직시민행동은 전염성이 있는데, 집단 구성원들이 조직시민행동을 수행하는 경향이 있는
집단에서 일하는 사람들은 그러한 행동을 할 가능성이 높다.

 

(7) 조직시민행동은 종종 개인이 사심 없이 하는 이타적인 행동으로 여겨지지만, 최근의 연구에
따르면 어떤 경우에는 조직시민행동이 직장에서 출세하기 위한 전략일 수 있다.

▷ Hui 등의 연구(2000) 연구자들은 다국적 은행의 금전 출납 계원을 대상으로 실시한 연구에서 승진을 하기 전과 후에 각각 조직시민행동 수준을 평가하였다. 또한 종업원들에게 자신들이 조직시민행동을 하는 것이 승진의 기회를 높여 준다고 생각하는지를 실제로 승진이 되기 전에 물어보았다. 그렇다고 대답한 이들의 경우 조직시민행동 수준은 승진 전에 높았으며 승진 후에는 하락하였다. 이는 그들이 원하는 승진을 추구하기 위한 전술의 하나로서 조직시민행동을 늘렸으며, 일단 그들의 목표를 성취한 후에는 그것을 줄였다는 것을 시사한다.