보육, 심리, 사회복지사 등 필수과목 산업심리학 핵심 요점 정리 19. 종업원의 행동2

19. 종업원의 행동2

 

1. 반생산적 행동: 이탈

1) 개요
① 이탈(withdrawl) 행동은 지각이나 결근과 같이 일시적인 것이건 이직과 같이 영구적인 것이건,
근무시간이나 필요한 때에 회사에 있지 않는 종업원들과 관계가 있다.
② Mitra 등(1992)은 통합분석을 통해 결근과 이직 간에 상관이 있음을 밝혀냈다. 즉, 일을
그만두는 종업원은 그만두기 전에 상대적으로 높은 결근율을 보인다는 것이다.
③ Koslowsky 등(1997)는 지각이 결근과 이직 모두와 상관이 있음을 밝혔다. 지각하는 사람들은
종종 결근하는 사람들이고 또 이직하기 쉬운 사람들이다.

 

2) 결근(absence)
① 나오기로 되어 있는 종업원이 직장에 나타나지 않는 결근은 조직에서 중요한 문제가 될 수
있다.
- 많은 직무의 경우, 하기로 한 사람이 빠졌을 때에는 누군가가 그 일을 대신해야 한다.
- 결근에 대비하여 언제라도 활용할 수 있도록 조직은 필요 이상의 종업원을 두거나 혹은
요청하면 달려올 수 있는 대체 인원을 갖추고 있어야 한다.
- 요청에 의해 근무하는 대체 인력(on-call substitute)은 높은 초과근무 수당을 대가로 추가로
일을 하는 동료 종업원들인 경우가 많다.

 

② 결근이 일어나는 원인을 찾기 위하여 주로 불만족스러운 직무나 직무 조건에 대한
반응으로서의 이탈이라는 점에 초점을 맞추어 왔다.
- 연구에 의하면 결근과 직무불만족은 관련되어 있지만 둘 사이의 상관은 작았다.
- Farrell과 Stamm(1988)은 72개의 결근에 관한 연구들을 통합분석하여 직무불만족보다는 이전의
결근 내력과 조직의 결근정책이 결근의 가장 좋은 예언변인임을 밝혔다.
- 과거에 자주 결근했던 사람들은 미래에도 결근하기 쉽다. 그러나 출근에 대해 보상하거나
결근에 대해 처벌하는 등 결근통제를 위한 정책이 있는 조직에서는 결근이 덜 일어난다.

 

③ 결근 연구에서 한 가지 골치 아픈 점은 결근이 질병, 동기 부족, 가정의 책임을 포함한 이유로
발생하는 복잡한 변인이라는 것이다.
- Goff 등(1990)은 직무만족보다는 아이를 돌보는 주된 책임이 결근과 상당히 높은 상관을 가지며
결근을 더 잘 예언한다는 것을 발견하였다.
- Erickson 등(2000)은 결근이 종업원의 6세 이하 자녀의 수와 관련이 있다는 것을 밝혔다.
- 핀란드에서 수행한 연구에서는 가임 연령인 젊은 여성이 결근율이 가장 높았다.
- 이러한 연구들은 종업원이 직무를 좋아하든 그렇지 않든 관계없이 아이를 돌보는 문제에 의해
결근이 유발될 수 있다는 생각을 지지한다.

 

④ Dalton과 Mesch의 연구(1991)
- 이들은 참가자들에게 자신들의 결근을 두 개의 범주, 즉 질병으로 인한 결근과 다른 사정으로
인한 결근으로 분류해 달라고 요청하였다.
- 연구 결과, 연구자들은 두 가지 유형의 결근이 각기 다른 변인들과 상관이 있음을 발견하였다.

- 질병으로 인한 결근은 직무만족 및 성별과 관계가 있었지만 다른 사정으로 인한 결근은 그렇지
않았다.
- 그런데 불만족한 종업원들과 여성들이 더 빈번하게 아팠다.
- 다른 사정으로 인한 결근은 근속 연수 및 결근 정책과 관계가 있었다.
- 종업원들의 평균적인 근속 연수가 길고 결근에 대한 제약이 덜한 정책을 채택하는 조직일수록
높은 결근율을 보였다.
- 따라서 결근 유형마다 원인이 다르고, 그에 따라 서로 다른 조치를 통해 결근을 줄일 수 있음을
시사한다.

 

⑤ Nicholson과 Johns의 연구(1985)
- 그들은 작업집단에나 조직의 결근 문화가 결근의 원인이 될 수 있음을 지적하였다.
- 이는 어떠한 작업집단이나 조직에서도 몇 번이나 결근을 할 수 있는지, 용납되는 결근의 이유는
무엇인지를 결정하는 일반적으로 받아들여지는 사회적 규칙이 있음을 의미한다.
- 종업원이 직장에 오고 싶지 않으면 언제든 결근할 것을 장려하는 문화를 갖고 있는 조직도
있을 수 있다.
- 반면에 정말로 피치 못할 사정이 있는 경우를 제외하고는 종업원들을 직장에 반드시 오도록
하는 조직도 있을 것이다.

 

⑥ 연구결과들은 조직의 결근 문화에 대한 개념을 지지한다.
- Harrison과 Shaffer(1993)는 종업원 자신이 추정하는 작업집단 내 허용되는 결근 수와 종업원
결근이 유의미한 상관을 보임을 알아냈다. 종업원은 평균적으로 자신이 추정하는 허용 수준보다
결근을 덜 하였다.
- Mathieu와 Kohler(1990)는 작업집단의 결근으로 개인 수준의 결근을 예측할 수 있음을 밝혔다.
자신들의 동료들이 빈번히 결근하는 집단의 종업원들은 동료들이 좀처럼 결근하지 않는 집단의
종업원들보다 더 많이 결근했다.

 

⑦ 종업원의 결근에 영향을 미치는 요인
- 결근에 대한 대부분의 연구는 직무만족에 초점을 맞춰 왔지만, 직무만족의 잠재적 영향은 결근
문화와 결근 정책에 의해 차단될 수 있다.
- 불만족한 개인은 아프다는 핑계로 일을 회피하고 싶어할 수 있지만, 결근하면 처벌을
받는다거나 동료들이 그것을 받아들일 수 없는 것으로 본다면 실제로는 결근을 하지 않을 것이다.
- 조직은 출근을 장려하고 결근을 단념시키는 쪽으로 정책을 바꿈으로써 결근을 줄일 수 있다.
- 한 연구에서 밝혀진 간단한 절차는 각 종업원에게 그들이 그동안 결근한 날의 수를 적은
편지를 보내는 것이었다. 단지 관리자가 종업원들의 결근에 신경 쓰고 있다는 것을 보여 주는
것만으로도 충분히 그들의 결근을 줄일 수 있었다.

 

3) 지각
① 많은 직무에서 종업원들은 고정된 업무 일정에 따라 출퇴근하지만 제시간에 직장에 도착하지
못하는 일도 빈번하다.
- 어떤 이들은 휴식을 건너뛴다든지, 점심을 빨리 먹는다든지, 늦게까지 남아 일을 하든지 하여
그것을 보충할 수 있을 것이다.
- 그러나 종업원들은 지각한 시간을 보충하지 못하거나 혹은 그 시간이 아예 보충될 수 없는
것일 수 있다.
- 예) 교사가 수업에 늦는다면 그 시간은 재조정될 수 있다. 지각으로 대체 인력을 부르거나
동료들에게 불공평한 짐을 지우는 등 조직 차원에서 비용이 발생한다.

 

② 지각도 결근처럼 여러 가지 원인이 있을 수 있다.
- Koslowsky(2000)는 몇 가지 원인을 포함하는 지각 모형을 개발하였다.

▷ Koslowsky의 지각 모형 여기에서는 불만족과 같은 직무 태도들을 지각과 연결시키지만 통근 거리와 통근 편리성, 일-가정 갈등도 중요한 원인으로 본다. 멀리서 통근하는 사람들은 교통 정체에 갇힐 수 있다. 아이가 있는 사람들은 아이가 아파서 의사에게 데려 가야 하기 때문에 늦을 수 있다. 또 다른 중요한 요인은 문화다. 어떤 나라에서는 시간을 지키는 것을 다른 무엇보다 중요하게 여긴다. 예를 들어, 미국인들은 브라질인들보다 시간을 지키는 것에 더 높은 가치를 둔다. 조직에는 결근 문화처럼 그들의 고유한 지각 문화가 형성되어 있다.

③ Foust 등(2006)의 연구
- 본 연구자들은 일반적인 직무 태도보다 지각에 대한 태도가 지각에 더 중요한 결정요인이라고
주장했다.
- 그들은 종업원들에게 자신의 행동(늦은 것에 대해 죄책감을 느끼는 것)과 동료들의
행동(동료들이 늦을 때 허탈해하는 것)에 관해서 묻는 지각 태도 척도를 개발하였다.
- 이 새로운 척도는 종업원에 대한 조사의 일환으로 실시되었는데, 지각 태도는 직무만족이나
조직몰입보다 지각을 더 잘 예언하는 변인으로 밝혀졌다.

 

4) 이직
① 어느 조직이나 직장을 그만두는 종업원이 있게 마련이다. 종업원이 일을 그만두는 것을
이직(turnover)이라고 한다.
- 일정 기간 동안 노동력이 이직하는 비율을 ‘이직률’이라고 부르는데, 이 비율이 지나치게 높으면
조직의 노동력은 경험이 지나치게 부족하고 훈련되지 않은 상태가 되어 조직 목표를 달성하는 데
어려움과 비효율성을 초래하게 된다.

 

② 이직은 그만둔 사람들이 수행을 잘 못하는 종업원이었을 경우 별 문제가 되지 않는다.
- Trevor 등(1997)은 직무수행과 이직 사이의 관계를 연구하였다. 그들은 최상의 종업원과 최하의
종업원이 가장 그만두기 쉽다는 곡선관계를 발견하였다.
- 이직은 수행을 잘 못하는 사람들을 더 나은 사람들로 대체할 수 있다면 긍정적인 결과를
가져올 수도 있다.
- 그러나 좋은 수행을 보이는 사람들 또한 그만두기가 쉬운데, 이는 다른 조직에서 볼 때 그들이
가장 매력적인 사람들이기 때문이다.
- 최상의 수행자들의 경우에는 급여를 많이 올려 주어 이직을 막을 수 있다.

 

③ 낮은 수행을 보이는 사람들은 몇 가지 이유 때문에 일을 그만둔다.
- 낮은 수행자들은 임금 및 보상이 수행과 연계하여 지급되는 경우라면 보상이 낮아서 그만둘 수
있다.
- 더욱이 자신이 직무를 잘 수행하지 못하고 있다는 사실을 알고 있다면 자신에게 더 적합한
일을 찾으려 시도할 수 있다.
- 또한 상사가 직원들을 괴롭힘으로써 의도적으로 이직을 조장하는 것은 드문 일이 아니다.
- 수행이 낮은 사람들을 그만두게 하기 위해 보상을 주지 않는다거나 싫어할 만한 일을 하도록
한다거나 불친절하게 대할 수 있다.

 

④ 수행이 낮은 사람에게 이직을 유도하는 것은 문제를 해결하기보다는 오히려 더 심각한 문제를
만들어 낸다.
- 우선 의도하지 않았던 종업원에게 영향을 미칠 수 있다. 한 명을 괴롭힘으로써 전반적인
업무환경이 적대적이고 불쾌해지기도 한다.
- 괴롭힘을 당한 종업원들이 소송을 걸 수도 있기에 법적인 문제도 일어날 수 있다.
- 만약 상사와 괴롭힘을 당하는 대상이 성 혹은 인종적 배경이 다르다면 차별로 고소당할 수도
있다.
- 결국 괴롭히는 행위는 비윤리적이므로 수행이 나쁜 종업원들일지라도 공정하고 정당하게
대우해야만 한다.

 

⑤ 이직으로 인해 조직에 발생하는 비용을 결정하는 요인은 그만둔 사람을 대체하는 데에 따른
지출의 정도다.
- 모집과 채용에 따른 비용과 시간이 많이 드는 직무도 있다.
- 고위 경영진을 채용할 때는 지원자를 찾고, 광범위한 지역을 찾아다니며 면접을 수행하고, 높은
수준의 보너스와 복리후생을 제시하는 등 수개월이 걸릴 수 있다.
- 어떤 직무의 경우에는 종업원이 완전히 생산적인 사람이 되기까지 오랜 기간의 훈련이 필요할
수도 있다.
- 군대에서는 전투기 조종사를 충분히 훈련시키는 데 일 년 이상이 걸린다. 만약 비행사들의
이직률이 높으면 정부가 부담해야 할 비용은 막대할 것이다.

 

⑥ Dickter 등(1996)의 연구
- 연구자들은 자신의 직무를 좋아하거나 싫어하는 사람들의 이직을 몇 년에 걸쳐 추적
조사하였다.
- 두 집단 모두에서 이직 가능성은 채용한 순간부터 2년이 될 때까지 증가하다가 그 후에
감소하였다.
- 불만족한 개인은 직무를 시작한 지 약 4년이 될 때까지는 만족하는 사람들에 비해 이직할
가능성이 더 높았다. 그리고 4년이 지난 후에는 차이가 없어졌다.
- 명백하게, 직무만족이 이직에 미치는 효과는 시간 제한적인데, 이는 아마 이직을 희망하는
사람이 결국은 포기하고 그 상황에서 최선을 다하기 시작하기 때문일 것이다.

 

⑦ 이직의 원인
- 건강상의 이유로 일을 그만둘 수 있다.
▸심장마비를 겪고 살아난 사람들을 직업을 그만두는 등 자신의 생활양식을 급격하게 바꾸는
경우가 자주 있다.
- 사람들은 직장에서의 사고로 직무에서의 필수적인 과업을 수행할 수 없는 상태가 되어 직무를
계속할 수 없게 되기도 한다.
▸예) 자동차 사고는 직무상 입을 수 있는 심각한 상해의 가장 일반적인 원인이다.
- 사람들은 때때로 삶의 다른 흥미를 추구하기 위해 직무를 그만두기도 한다.
▸예) 자녀 양육, 학업 지속, 올림픽과 같은 운동경기 출전을 위한 훈련 등
- 사람들은 가족이 아프다거나 이혼을 하는 등의 가정문제 때문에 그만둘 수도 있다.
- 자신의 배우자가 다른 지역에서 근무해야 하는 더 나은 직무를 제안 받았기 때문에 그만두기도
한다.

 

⑧ 직장 내의 원인을 해결하는 데는 조직이 상당한 역할을 할 수도 있다.
- 조직은 상해를 줄이기 위해 업무환경을 보다 안전하게 만들 수 있다.
- 또 질병을 줄이기 위해 건강한 행동읗 하도록 도와줄 수 있다.
- 많은 조직에서는 운동 프로그램, 금연 및 체중 조절 프로그램, 스트레스 관리 워크숍 등의
종업원 건강 프로그램을 개설하고 있다.
- 조직은 정책과 실천 방안들을 통하여 종업원이 업무를 계속하면서 자신의 다른 관심사를
처리하도록 도와준다.
+예1) 직장에서의 탁아는 어린 자녀가 있는 종업원들이 일을 계속하는 것을 용이하게 한다.
+예2) 다른 관심거리를 행하는 시간과 겹치지 않는 시간에 일할 수 있도록 허용하는 유동
근무계획을 마련하는 것도 이직을 방지할 수 있다.

 

2. 반생산적 행동: 공격, 사보타주, 절도

 

1) 반생산적 작업 행동(counterproductive work behavior)
① 조직에 피해를 끼치는 종업원 행동은 산업 및 조직심리학 분야에서 중요한 문제다.
② 대중매체에서 흔히 책상 분노(desk rage)라고 부르는 반생산적 작업 행동은 동료, 상사, 고객
등 직장의 타인들과 조직을 해치려는 의도로 행해지는 행동을 말한다.
③ 반생산적 작업 행동에는 공격, 동료를 향한 적대적이고 비열한 행동, 조직 자산의 파괴, 일을
고의로 잘못 처리하기, 절도, 노력의 회피 등이 포함된다.

 

2) 사보타주(sabotage)
① 사보타주와 절도는 조직에 중요한 문제로 인식되어 왔다.
② 사보타주는 재물 혹은 일터의 파괴를 의미하며, 재물의 손괴로 직접적인 손실을 야기할 뿐만
아니라 일에 필요한 재물을 보수하는 동안의 생산성 손실로 인한 간접적 비용도 만만치 않다.
③ 적지 않은 사보타주 행위가 건물을 태워 버리는 것처럼 노골적이나, 대부분은 은밀하게
이루어지고 증명도 어렵다.

④ 예) 종업원은 트럭에 기름이나 물이 부족하다는 것을 나타내는 표시기의 경고 신호를 고의로
무시할 수 있다.
⑤ 만일 종업원이 치밀한 계획 하에 그런 행위를 했다고 해도 고의로 장비를 파괴했는지를
증명하기란 쉽지 않다.

 

3) 절도
① 미국에서 절도로 인해 발생하는 비용은 매년 수십억 달러에 이르는 것으로 추정된다.
② 소매업에 대한 전국적인 설문조사 결과에서는 상점 좀도둑에 의한 절도보다 종업원의 절도가
더 심각한 것으로 드러났다.
③ 조직은 절도를 막기 위해 상당한 정도의 돈과 자원을 투여한다.
④ 예1) 여러 조직에서 정직성을 평가하기 위한 지필형 정직성 검사를 사용하여 잠재적 절도자를
솎아 내려는 시도를 한다.
⑤ 예2) 직무 지원자나 재직자를 대상으로 거짓말 탐지기 검사를 사용하는 조직도 있다.

 

4) 부정적 정서
① 스트레스가 많은 상황과 불공정성은 분노와 공포 같은 부정적 정서를 유발한다.
② 이러한 느낌은 부정적 정서와 불공정성을 극복하기 위한 보다 효과적인 전략을 세우는 등의
건설적인 행동으로 이어질 수도 있고, 반생산적인 작업 행동 등의 파괴적인 행동으로 이어질 수도
있다.

 

5) 반생산적 작업 행동의 연구
① 많은 반생산적 행동들은 본질적으로 불법이라서 연구하기에 어려움이 있다.
② 종업원들로 하여금 자신들의 직무와 반응에 대해 보고하도록 한 설문 연구의 결과들은
스트레스가 많은 직무 조건과 불공정성이 부정적 정서 및 반생산적 작업 행동과 관계된다는 것을
보였다.
③ 게다가 종업원의 통제 소재는 좌절의 경험과 반생산적 작업 행동의 관계를 조절하는 것으로
밝혀졌다.
④ 외적 통제 소재 성향의 사람들은 직장에서의 좌절과 반생산적 작업 행동 사이에 상관이
있었다. 그리고 내적 통제 소재 성형의 사람들은, 좌절과 반생산적 작업 행동 사이에 상관이
적거나 없었다.
⑤ 따라서 자신이 작업장에서의 상황을 통제할 수 없다고 느끼는 사람들은 좌절을 경험할 때
반생산적 작업 행동을 하고 싶은 유혹에 넘어가기가 쉽다.

 

6) 반생산적 작업 행동과 성격
① 반생산적 작업 행동을 가장 잘 예언하는 성격변인은 분노 특질인데, 이는 하찮은 일에도 화를
내는 경향을 말한다.
- 예) 분노 특질 성향이 높은 사람들이 반생산적 작업 행동을 할 가능성이 높다.

 

② 분노를 느끼는 경향성만이 아니라 그 밖의 다른 부정적인 정서도 반생산적 행동과 관련이
있다.
- 예) 부정적 정서성의 특질이 높은 사람들은 반생산적 작업 행동을 할 가능성이 높다.

 

③ 반생산적 행동은 5요인 성격 차원과 관련하여 호감성, 성실성, 정서적 안정성에서 낮은 수준인
사람들이 반 생산적 작업 행동을 할 가능성이 높은 것으로 나타났다.

 

④ 성격이 반생산적 행동에 일정 부분 역할을 하지만, 그보다 더 중요한 요인은 역시 환경적
변인인 듯하다.

 

⑤ 성격과 환경적 요인의 옳은 배합은 종업원이 반생산적 작업 행동에 몰두할 가능성을 극대화할
것이다.

 

7) 노동 소요와 파업
① 분노나 불공정한 대우에 대한 반응으로 일어나는 또 하나의 반생산적인 행동 영역은 노동자와
경영층 간의 분쟁이다.
- 노동조합이 흔히 사용하는 방법은 결과물을 산출하지 않음으로써 조직을 공격하는 것이다.
- 더욱이 파업과 같은 노조의 활동 기간 중에는 흔히 사보타주나 심지어 폭력까지 일어날 수
있다.
- 이러한 활동은 종업원의 입장에서는 꼭 그렇지 않지만 조직의 입장에서는 반생산적인 것이다.
② 노동 소요(labor unrest)와 파업(strikes)은 여러 가지 이유로 발생할 수 있다.
- 이러한 행동은 흔히 자신이 공정하게 대우받지 못한다고 믿는 종업원들의 좌절에 수반되어
나타난다.
- 그런 믿음은 태업이나 사보타주와 같은 다양한 반생산적 행동들로 이어질 수 있다.
- 불공정한 대우를 받는다고 지각하는 것과 분노는 파업과 연관되어 있다.