보육, 심리, 사회복지사 등 필수과목 산업심리학 핵심 요점 정리 23. 작업집단과 작업 팀2

23. 작업집단과 작업 팀2

1. 집단 내 다양성
(1) 팀워크에 대한 의존이 증가하면서 집단 내 다양성은 조직의 중요한 문제가 되었다.
① 다양성 즉 사람들 간의 차이는 인지적 유형과 인구학적 유형으로 나눌 수 있다.
② 인지적 다양성은 지식, 기술 및 가치의 다양성을 말하고, 인구학적 다양성은 연령, 성별, 인종
등 좀 더 가시적인 특성에서의 다양성을 말한다.
③ 다양성에서 중요한 문제는 작업 집단 내 다양성이 구성원의 수행과 반응에 미치는 영향에
관한 것이다.
(2) 조직의 맥락 또한 다양성에서 중요하다.
① 다양성이 큰 집단은 동료들과의 협력이 필요한 직무에서 최고의 수행을 보였고 독립적으로 할
수 있는 직무에서는 최악의 수행을 보였다.
② 다른 사람과 함께 일을 잘 해내야만 할 때 다양성의 부정적인 영향은 사라지고 직무수행과
직무만족 모두에서 확실히 긍정적 효과가 나타날 것이다.

 

2. 대인관계 능력

 

1) 리더십(leadership)
① 전제군주형: 과업 중심적
- 업적 달성과 직무에 모든 관심이 집중된 업무지향적 지도자 유형으로, 중요한 것은 오직
결과라는 생각으로 무장되어 있다.
- 이러한 유형의 지도자는 부하직원의 개인적인 생활이나 정서적 교류에는 별 관심이 없다.
부하직원의 업무수행 능력과 성과에 주된 관심이 있으며 조직의 능률과 업적을 중시한다.
- 그러나 자신이 기대한 만큼의 성과를 거두지 못할 때도 있는데, 이때 그들이 가장 두려워하는
것은 부하직원들에 대한 통제력을 상실하고 패배자로 전락하지 않을까 하는 것이다. 따라서
전제군주형은 이러한 상황을 미연에 방지하기 위해 실패할 경우에는 그 책임을 부하직원에게
전가한다.
- 또한 다른 사람의 충고를 받아들이는 것은 자신의 능력 부족을 인정하는 증거라고 생각하기
때문에, 타인의 충고와 조언을 받아들이지 못한다.
- 전제군주형이 갈등에 대처하는 태도를 보면, 부하직원과의 의견 충돌이 아예 없도록 사전에
손을 써둔다.
- 즉 부하직원들이 자기 수족처럼 움직이도록 사전에 후한 보상을 해준다든지, 공격적으로
질문하고 방어적으로 경청하는 것이다.
- 자기 의견에만 집착하는 전제군주형은 흑백논리로 무장해 상대방의 말문을 막아버림으로써
상대방이 문제제기를 하지 못하게 차단하여 갈등 상황을 끝내 버린다.
- 전제군주형 아래서 일하는 부하직원들은 늘 극심한 긴장감에 시달리고 마지못해 명령에 따른다.
- 따라서 전제군주형 밑에는 이른바 ‘예스맨’만 남거나 많은 부하직원이 무기력형, 즉 아무 생각
없이 그저 시키는 일만 하는 사람이 된다.

② 컨트리클럽형: 인간중심적
- 컨트리클럽형이 가장 중요하게 생각하는 것은 원만한 인간관계와 동질감 느끼기로써, 수행해야
할 직무나 달성 목표보다는 사회성을 더 중시한다.
- 이러한 유형의 지도자는 부하직원 개개인의 성격과 사생활에 대한 관심이 많으며 그들과
개인적인 정서교류를 나눈다.
- 또한 부하직원 개개인의 성격과 업무스타일을 존중하며 그에 따라 업무를 배정하기도 한다.
따라서 민감한 사안을 다루거나 갈등을 불러일으키는 상황, 일 때문에 압박을 당하는 상황에는
매우 부담을 느끼는 것이 컨트리클럽형의 특징이다.
- 이들은 구성원 간의 상호협력을 통해 업무가 진행되는 방식을 가장 선호한다. 따라서 항상
회의를 하며 머리를 맞대지만 실제로 핵심적인 주제에서는 자주 벗어나고 회사의 생산성을
올리는 데도 그다지 큰 기여는 하지 못한다. 일보다는 부하직원과 동료, 주위 사람에게서 호감을
얻고자 하는 심리가 더 크게 작용해 핵심을 비껴갈 때가 많기 때문이다.
- 컨트리클럽형은 부하직원, 동료, 상사가 무엇을 생각하는지에 대해 지나칠 정도로 세심한
주의를 기울이며, 나아가 이들에게 자신이 온화하고 배려할 줄 알며 사려 깊은 사람이라는 인상을
주고 싶어 한다.
- 컨트리클럽형이 가장 두려워하는 것은 갈등 발생 그 자체이므로 항상 사전에 명랑한 분위기를
만들어 갈등이 생기지 않게 하려고 애를 쓰며, 반대 의견이 있어도 정면 대응을 피한다.
- 컨트리클럽형의 부하직원들은 분위기가 좋기 때문에, 대부분 이러한 관리자 밑에서 일하기를
좋아한다.
- 그러나 성취 목표가 큰 사람들은 더 이상의 발전이 없음을 깨닫고는 떠나버린다. -
창조적이거나 독창적인 아이디어는 갈등을 싫어하는 분위기에서는 창출되기 어렵기 때문에,
급기야는 컨트리클럽형 부하직원만 남게 된다.

③ 무기력형: 방임형
- 무기력형 관리자는 매사에 의욕이 없고 무관심하며 조직에 안주하려는 성향을 가지고 있다.
- 이러한 지도자는 부하직원의 업무활동에 비교적 무관심하거나 자신감이 없다.
- 또한 부하직원에게 자율적 권한을 지나치게 많이 부여하는 대신 자신의 역할과 책임을
축소시키는 경향이 있다.
- 그들은 자신의 무능이 드러나지 않도록 하기 위해, 업무 처리나 인간관계에서 감정적 대립이
생기지 않도록 노력한다. 따라서 어렵다고 느끼는 과제는 직원들에게 맡기고 자기 의견은 더
보태지도 않은 채 그대로 결재를 올린다.
- 상부에서 문제를 지적하면 그 부분에 대한 개선을 고스란히 직원들에게 다시 요구하고 자신은
조용히 퇴근하면 그만이라고 생각한다.
- 또한 회의에는 빠지지 않지만 적극적으로 참여하기보다는 잠자코 듣는 편이다.
- 무기력형은 모든 일을 부하직원에게 맡겨두는 유형으로서, 겉으로 보면 권한위임인 것 같지만
실제로는 방임에 가깝다.
- 할 수 있는 최소한의 의무만 지면서 조직의 일원으로서 신분을 유지하는 것이 그의 직장생활
목표다.
- 일과 사람에 대해 전혀 관심이 없는 무기력형은 갈등이나 문제가 발생해도 그것이 자기에게만
정면으로 부딪혀오지 않으면 결국은 자연스럽게 지나가거나 해결될 일이라는 태도를 보인다.

- 이들은 책임 전가에 능하며 ‘내일 처리하자’라는 말로 자주 지연 작전을 쓴다.
- 무기력형과 함께 일하는 부하직원들은 여기 남을 것인가 아니면 떠날 것인가를 날마다
고민하게 된다.
- 참지 못하는 부하직원은 자신이 오히려 전제군주형이 되어 무기력형 상사를 반격하며
몰아붙이기도 하는 반면, 계속 남는 사람들은 무기력형 부하직원이 되고 만다.

 

④ 대세부응형
- 대세부응형은 항상 타인과 보조를 맞출 뿐 결코 나서서 일하지 않는 유형이다.
- 판단을 내리는 최종 기준은 다른 사람들이 취한 행동에 따르는 것이다.
- 업무 계획도 부하직원들이 수락 가능한 정도를 따져보고 세운다.
- 목표를 설정한 뒤 업무 분담을 할 때도 부하직원들이 이견 없이 받아들일 수 있는지를 거듭
점검한다.
- 대세부응형은 달성해야 할 목표와 인간관계를 모두 고려하지만, 최선의 대안을 찾기보다는
적당한 선에서 마무리 짓는 것을 선호한다.
- 이 유형의 리더는 부하직원들의 의견을 청취해 달성 가능한 선까지 목표를 낮춤으로써 목표를
달성하지 못하는 사태를 미연에 방지하고 동시에 자신은 직원의 의견을 경청하는 사람이라는
과시 효과까지 거둔다.
- 일과 사람 모두에 대해 적당한 태도를 보이는 대세부응형은 갈등을 해결할 때 다수결의 원칙에
따른다.
- 또는 과거의 사례를 참조하거나 다른 부서에서는 그 문제를 어떻게 처리했는지 살펴본다.
그러고 나서는 가장 적절해 보이는 절충안을 채택한다. 따라서 그 이상의 큰 갈등은 일어나지
않는다.
- 일반적으로 대세부응형의 상사는 자기와 비슷한 유형의 부하직원들을 만들어낸다.

 

⑤ 팀매니지먼트형: 민주형
- 팀매니지먼트형은 일을 통해 부하직원을 키우는 유형이다.
- 상사와 부하직원의 관계를 인격적 평등관계로 인식하며, 사람들을 존중하면서도 업무의 목적에
늘 충실하다.
- 조직구성원들의 자발적 참여, 상호의존, 신뢰와 존중을 바탕으로 성과를 달성하려 한다.
- 또한 업무 목표를 달성하기 위해 전체의 관점에서 상황을 파악하고 이를 기반으로
부하직원들에게 영향력을 행사한다.
- 부하직원들과 함께 문제점을 이해하여 바람직한 결과가 도출되도록 환경을 조성한다.
- 팀매니지먼트형은 목표를 달성하는 과정에서 팀웍을 적극 활용한다. 의사결정 과정에서 팀원의
의견을 반영하되 핵심 사안에는 반드시 직접 참여해 코치하고, 필요하다면 과감한 결단을 내린다.
- 팀매니지먼트형의 기본 심리는 뚜렷한 성취동기인데, 개인의 성취감은 물론 구성원 모두에게
성취감을 주는 일을 만들어가는 것이 리더의 역할이라고 생각한다.
- 팀매니지먼트형은 갈등을 개선의 기회로 바꿀 줄 안다. 상황을 공유하고 솔직하게 의사소통할
기회로 삼는 것이다. 이들은 적절한 갈등이 오히려 창조적 아이디어를 만들어 낸다고 생각한다.

- 이러한 유형의 리더에 대한 부하 직원들의 반응은 매우 긍정적이다. 따라서 이들 주변에는
적극적으로 참여하고 도전하는 자세로 건전한 비판을 하며 동료들과의 협력에 최선을 다하는
부하직원들이 넘치게 된다.

 

2) 셀프 리더십(self leadership)

 

(1) 개념
- 셀프리더십은 스스로에게 영향을 미치는 지속적인 과정으로써, 외부의 영향이 아니라 스스로
영향력을 행사하는 과정을 말한다.
- 스스로 주인이 되는 것, 즉 자신의 정체성을 찾고 스스로 먼저 생각하고 스스로 행동하도록
하는 것이다.
- 그렇게 할 때 행동의 결과에 상관없이 다른 사람들로부터 호감을 얻고 능력을 인정받게 되고
더불어 스스로 행함으로써 즐거움도 누리게 된다.

 

(2) 기본 전제
- 세상에 대한 대응 방식은 나의 바깥에 있는 세상, 나의 안에 있는 세상, 자신의 선택의
상호작용 속에서 결정되는데 어떤 상황이든 가장 영향력을 발휘하는 것은 나 자신이어야 한다.
- 행복한 인생을 이루기 위해 무슨 일을 어디에서 어떻게 하는가는 자신에게 달려 있기 때문이다.
- 진정으로 원하는 행복을 얻기 위해서는 자신을 스스로 리드할 수 있어야 한다.
- 자신을 진실로 리드할 수 있는 것은 자기 자신 뿐이라는 믿음을 가져야 한다.

 

(3) 행동 전략
- 자기 관찰: 자기 자신을 효과적으로 관리하기 위하여 자신의 행동과 그 원인, 즉 왜 그렇게
행동하는가를 관찰하여 필요한 정보를 획득하는 방법으로서 부적절한 행동, 발생 시기, 발생이유
등을 탐색한다.
- 자기 목표 설정: 개인적 목표를 체계적이고 사려 깊게 그리고 의도적으로 설정함으로써 자신의
행동에 직접적이고 긍정적인 영향을 주는 방법이다. 자기 목표에는 장기적 목표와 단기적 목표가
있다.
- 단서 관리: 자신이 할 일에 대한 기억을 촉진하고 관심을 집중시키기 위해 주변을 변화시키는
방법이다. 예를 들어, 텔레비전 시청 시간을 줄이기 위해 이를 아예 구석진 방으로 치워버리거나
없애버리는 것이다.
- 자기 보상: 자신의 바람직한 행동에 의한 바람직한 결과에 대해 스스로 긍정적인 물질적 및
정신적 보상을 함으로써 차후에 자신의 행동에 영향을 주는 방법이다. 자기 보상에는 물질적
보상(좋아하는 물건 사주기)과 정신적 보상(칭찬, 미소)이 있다.
- 자기 처벌: 자기 보상과 유사한 면이 있지만, 차이점은 바람직한 행동을 증가시키기보다
바람직하지 못한 행동에 대해서 벌칙을 부과하여 스스로 비윤리적이고 심리적으로 마비되지
않도록 행동을 수정하는 방법이다.
- 예행연습: 실전에 임하기 전 행동을 반복해봄으로써 무엇이 문제인지를 알아내고 그것을
수정하기 위한 방법이다.

 

(4) 내재적 보상 전략
- 내재적 보상
▸특정한 일의 결과에 대해서 뿐 아니라, 일의 과정 속에서 자연적으로 주어지거나 인식되는
무형적인 대가를 의미
▸예) 즐거움, 성취감, 동기유발 등
- 외재적 보상
▸특정한 일의 결과에 대해서 동기부여 차원에서 주어지는 유형적인 대가를 의미
▸예) 칭찬, 상, 급여 인상, 휴가, 승진, 보너스 등
- 셀프 리더십의 내재적 보상을 길들이기 위한 방법
▸첫째, 현재 하고 있는 활동들을 좋아하는 것과 좋아하지 않는 것으로 구분해 본다.
▸둘째, 그 중에서 좋아하지 않는 활동은 유쾌하고 내재적 보상을 줄 수 있는 장소나 환경을
찾거나 조성하여 그 속에서 수행하도록 노력한다.
▸셋째, 스스로 즐길 수 있도록 해주는 활동도 유쾌하고 내재적 보상을 줄 수 있는 장소나 환경
속에서 수행하도록 노력한다.

 

(5) 사고 전략
- 셀프리더십을 함양하기 위해서는 자신의 사고 속에 건설적이고 효과적인 습관이나 패턴을
확립하는 것이 필요하다. 즉 부정적인 사고가 아닌 긍정적인 사고를 추구하는 것이다.
- 건설적인 사고의 관리 방안
▸첫째, 해야 할 일들을 더 잘 수행할 수 있다고 스스로에게 확신을 주어 긍정적인 결과가
나오도록 하는 자신과의 대화를 수행해야 한다.
▸둘째, 극단적인 사고나 지나친 일반화 등의 왜곡된 사고를 수정한 신념을 지니고 있어야 한다.
▸셋째, 어떤 행동에 들어가기 전 항상 긍정적인 결과를 의도적으로 상상하는 상상적 경험이
필요하다.

 

3. 조직 내 작업 집단에 대한 개입

 

1) 자율적 작업 팀(autonomous work team)
① 자율적 작업 팀은 작은 팀이 생산품 전체를 조립하는 대안적 편제다.
- 이 대안적 체제에서의 생산품 조립에는 팀 구성원들만의 통합이 필요하므로 감독에 비교적
적은 자원이 소요된다.
- 팀은 자체적으로 스스로를 관리하므로 감독자가 거의 필요 없는 것이다.
- 자율적 작업 팀이 운영되는 세부적인 방법은 조직마다 매우 다양하다.

▷ 버틀러 주식회사의 자율적 작업 집단의 두드러진 특징 1. 종업원들은 직무를 자주 순환했다. 2. 약 18개월 후 대부분의 종업원들은 전체 생산 과정을 알고 있었다. 3. 집단은 자체의 도구를 고안하고 구입했다. 4. 집단 구성원들은 보증 수리를 하기 위해 서비스 요청에 응했다. 5. 품질 관리 검증은 해당 집단 구성원들이 시행했다. 6. 감독자는 거의 없었다. 7. 집단 구성원들은 고용과 해고 결정에 참여했다. 8. 감독자들은 지도자의 역할로서 상담과 훈련을 담당하였다. 9. 매주 집단 회의와 매달 공장 회의가 있었다. 10. 경영진에게 제안을 하는 종업원 자문집단이 있었다. * 참고: 버틀러 주식회사는 곡물 건조기 조립공장을 운영하는 회사이다.

② 연구 결과
- 전통적인 집단에 비해 자율적 작업 팀은 전반적으로 더 높은 직무만족도를 보였다. 직무수행의
수준은 전통적 제조업 조직과 비교해 보면 동일하거나 더 높았다.
- 그러나 생산성이 동일하게 나온 결과에서도 필요로 하는 감독 인원이 줄어들기에 결국 자율적
작업 팀이 더 큰 효과성을 올렸다고 할 수 있다.

 

③ 자율적 작업 팀의 한계
- Langfred(2005)에 의하면 자율적 작업 팀에 소속된다는 것은 곧 다소의 개인적 자율을
포기한다는 의미이고, 따라서 자율적 작업 팀은 과업을 완수하기 위하여 구성원들 사이에 상호
의존적인 노력이 많이 필요한 과업에 적합하다.

 

2) 품질관리 분임조(quality circles)
① 품질관리 분임조
- 품질관리 분임조는 직무와 관련된 문제를 논의하고 해결책을 제안하기 위해 정기적으로 모이는
종업원 집단을 말한다.
- 이는 종업원들에게 일터에서의 문제에 더 많은 참여를 할 기회를 주는 집단 수준의
개선방식이다.
- 대개 분임조 집단은 제조회사에서 유사한 직무를 가진 사람들로 구성되며, 생산품의 품질과
생산 효율성을 중심으로 논의를 한다.
② 이론적으로 품질관리 분임조는 종업원과 조직 모두에게 이익이 된다.
- 분임조에서는 종업원 개개인에게 더 많은 참여 기회가 주어지는데, 이런 참여를 통해 사람들이
활기와 즐거움을 느낀다.
- 일상적인 업무에서 벗어나 동료들과 업무에 관한 문제를 논의하면서 시간을 보내는 것은
즐거운 휴식이 될 수 있다.
- 조직의 입장에서는 분임조 활동이 더 나은 생산 절차를 의미한다. 이는 업무를 하는 사람들이
보통 업무상의 문제가 무엇이고 문제를 어떻게 해결해야 하는지를 가장 잘 아는 사람이기 때문이다.

 

③ 연구 결과
- 품질관리 분임조 과정에 참여한 종업원들은 참여하지 않은 종업원들에 비해 더 생산적이고
결근율이 낮다.

 

3) 팀 구축(team building)
① 팀 구축은 작업 집단이나 작업 팀 운영에서의 다양한 국면을 개선하기 위해 고안된 많은
활동들을 의미한다.
- 과업 지향적인 킴 구축에서는 팀 구성원들이 팀 과업을 완수하는 능력이 향상되도록 하는
활동을 한다.
- 대인관계 지향적인 팀 구축에서는 팀 구성원들이 의사소통과 상호작용을 잘할 수 있도록 하는
것에 관심을 둔다.
- 대인관계 지향적 접근은 팀의 구성원들이 서로 효과적으로 의사소통하고 상호작용할 수 있을
때 더 나은 수행을 할 것이라고 가정한다.
② 팀 구축의 특징적 요소
- 팀 구축은 계획된 활동이다.
▸특정 목적을 달성하기 위해 고안된 하나 이상의 훈련과 경험을 하는 것으로 구성된다.
- 팀 구축은 보통 현재 조직에서 시행되고 있는 특정 유형의 팀 구축 전문가인 컨설턴트나
트레이너가 운영하거나 촉진자 역할을 한다.
▸트레이너는 팀 스스로 팀 구축을 운영하기 어렵기에 팀 구축의 필수적인 부분이다.
- 팀 구축은 대개 현존하는 작업 팀에서 시행한다.
▸사람들은 작업 팀 내에서 자신의 개인적 팀 기술을 향상시키기 위해 팀 구축으로 훈련을
받는다.
③ 팀 구축에서는 흔히 팀 구성원들이 문제를 토론하고 해결책을 제안한다.
- 팀 트레이너의 역할은 팀 구성원들이 서로 이야기하도록 하여 논의를 촉진하는 것이다.
- 이 과정에서 구성원에게 하는 직접적인 질문의 예
▸“김민호씨, 제품의 품질에 관련된 문제점은 어떤 것이 있습니까?”
▸“홍미나씨, 왜 필요한 정보를 얻으려고 하지 않나요?”
- 토의된 논점을 집단에게 요약하여 상기시켜주는 예
▸“모든 분들이 너무 결함이 많다는 점을 걱정하는 것 같습니다.”
▸“모든 분들이 결정 사항들에 대해 잘 모른다고 느끼는 것 같습니다.”
④ 트레이너의 역할
- 사람들이 쟁점을 제기하고 문제를 명확히 인식하고 가능한 해결책을 토론하도록 하는 것이다.
- 토론이 팀 구성원들 간의 언쟁으로 변할 경우 갈등을 조정해야 한다.
⑤ 연구 결과
- Eden(1986)은 이스라엘 군대 조직을 대상으로 2가지 팀 구축 연구를 실시하여 한 연구에서는
긍정적인 효과를 얻었고, 다른 연구에서는 효과가 없다는 결론을 내렸다.
- Buller(1986)는 팀 구축이 직무수행에 긍정적 효과를 보였다고 보고하며, 여러 연구에서 팀
구축이라고 간주한 팀 개선 개입의 유형이 매우 다양하기에 팀 구축 효과성에 대한 확고한
결론을 내리기 어렵다고 지적했다.