보육, 심리, 사회복지사 등 필수과목 산업심리학 핵심 요점 정리 25. 조직에서의 리더십과 권력2

25. 조직에서의 리더십과 권력2

1. 리더십을 이해하기 위한 접근
1) 특질적 접근(trait approach)
① 이 접근은 어떤 사람은 다른 사람들보다 더 훌륭한 리더가 되며, 훌륭한 리더들의 특질들을
알아내는 것이 가능하다는 전제를 하고 있다.
- 이 접근 방식의 지지자들은 훌륭한 리더십이 사람에 의해 결정되며, 한 상황에서 성공적인
리더는 다른 상황에서도 훌륭한 리더가 될 것이라고 주장한다.
- 예) 이순신, 세종대왕, 알렉산더 대왕, 마틴 루터 킹, 조지 워싱턴과 같은 리더들은 다른 시대와
상황에서도 훌륭한 리더가 되었을 것이라고 주장

 

② 훌륭한 리더들의 특질을 밝히기 위한 접근법
- 첫 번째 접근법

주로 상사들로 구성된 리더 표본이 정해지고, 리더십 수행, 특히 직무수행에 대한 준거가 선택된다. → 상사들은 준거와 연구대상이 되는 개인적인 특질들에 대해 평가받는다. → 개인적 특질에는 다양한 능력, 직무 경험, 동기, 성격 등이 포함된다. → 이러한 과정을 통해 측정된 개인적 특성과 수행 간의 관계는 리더 수행에 미치는 특질의 영향으로 해석된다.

- 두 번째 접근법
▸리더의 출현 즉, 집단에서 누가 리더가 되는지를 연구하는 것이다.
▸이 접근을 사용한 연구에서는 집단의 사람들에게 실험실 과제를 수행하게 하고, 누가 그 집단의
리더가 되는지를 준거로 사용하였다. → 일반적으로 리더의 수행은 평가되지 않았다. 개인이
리더가 되도록 하는 신체적 매력 같은 개인적 특성들은 반드시 훌륭한 리더가 되게 하는 요인이
되지 않을 가능성이 있기 때문이다.

 

2) 행동적 접근(leader behavior approach, 오하이오 주립대)
① 행동적 접근은 리더들의 개인적 특성보다는 그들이 하는 행동에 관심을 둔다.
- 리더십 유형은 상사들이 부하를 다루는 방식을 나타내는 상호 연관된 행동들의 군집을
의미한다.
- 리더십 유형의 예
▸참여적 유형: 상사가 부하들을 결정에 참여시키기를 좋아하며, 다른 사람들에게 조언을 구하고
쟁점에 대해 논의하기를 좋아하는 유형
▸독단적 유형: 결정과정에 부하들을 참여시키기보다는 스스로 결정하고 집단 구성원들에게
통보함으로써, 부하들이 정보를 거의 받지 못하는 유형

 

② 리더십 연구(Stogdill, 1963)
- 본 연구에서는 150문항을 리더십을 구성하는 더 적은 수의 잠재적 차원들로 축소하였다.
- 150문항들 간의 상관을 기초로 2개의 차원이 밝혀졌는데, 배려와 구조 주도가 그것이다.
▸배려(consideration)
: 상사가 부하들의 행복과 복지에 대해서 관심을 갖는 정도를 의미
: 여기에는 부하들이 직장에서 즐겁게 일할 수 있도록 하는 친절하고 지원적인 행동이 포함

 

▸구조 주도(initiating structure)
: 상사가 자신의 역할을 정의하고 부하들에게 무엇을 해야 하는지 명확히 하는 정도를 의미
: 이러한 행동에는 부하들에게 과업을 할당하고 작업 일정을 세워 주는 것 등이 포함
- 본 연구의 가장 큰 공헌은 이러한 차원들을 평가하는 척도들을 개발했다는 점이다.

 

③ 리더 행동 기술 질문지(Leader Behavior Description Questionnaire: LBDQ)
- 상사들이 어떤 행동을 보이는지에 대해서 부하들이 평정하는 것이다.
- LBDQ의 배려 행동과 구조 주도적 행동 측정의 예시문항(표)

배려 행동 문항

l 나의 상사는 친절하고 가까이 하기 쉽다. l 나의 상사는 집단 구성원들이 소속감을 느끼도록 하려는 노력을 거의 하지 않는다. l 나의 상사는 집단이 내놓은 제안을 실제로 실행한다. l 나의 상사는 집단의 모든 구성원들을 자신과 동등하게 대한다.

구조 주도 행동 문항

l 나의 상사는 집단 구성원들에게 무엇을 해야 하는지 알려 준다. l 나의 상사는 일정한 절차를 사용하도록 권유한다. l 나의 상사는 자신의 아이디어를 집단 내에 적용해 본다. l 나의 상사는 집단 구성원들에게 자신의 태도를 분명히 한다.

▷ Fleishman과 Harris(1962)의 연구 연구자들은 상사들에 대한 평균 LBDQ 점수가 그들 부서의 불만 빈도 및 이직률과 상관이 있다는 사실을 발견했다. 배려 행동에서 낮은 점수를 받고 구조 주고 행동에서는 높은 점수를 받은 상사의 부하들은 배려 행동에서 높은 점수를 받고 구조 주도적 행동에서 낮은 점수를 받은 상사의 부하들보다 이직률이 높고 불만이 많았다. 그리고 배려 행동에서 가장 낮은 점수를 받은 상사의 부하들은 가장 높은 점수를 받은 상사의 부하들보다 4배나 많은 이직률을 나타냈다.

3) 상황 이론(Contingency theory, Fiedler)
① 리더십이 사람과 상황 모두에 의해 결정된다고 주장하는 이론이다.
- 이 이론은 Fiedler가 리더의 동기 구조라고 부르는 리더의 특성에서 시작된다.
- 동기 구조는 가장 싫어하는 동료작업자(Least Preferred Coworker: LPC) 척도라는 자기 보고식 도구로 평가된다.
- LPC는 명칭상 동료 작업자를 평가하는 것으로 보이지만 실제로는 부하가 아닌 리더의 특성을 측정한다.
- LPC는 리더가 일할 때 가장 문제를 갖고 있는 즉, 가장 싫어하는 동료 작업자에 대해
생각하도록 한다. 그 다음 리더는 척도를 사용해서 가장 싫어하는 동료 작업자를 평가한다.
- LPC는 18개의 양극 형용사 문항들로 구성되는데, 이는 사람들에게 유쾌한 대 불쾌한, 혹은
친절한 대 불친절한과 같이 상반되는 두 단어 중에서 어느 쪽이 피평정자를 가장 잘
묘사하는지를 표시하도록 하는 척도이다.

 

② 상황 이론은 상황 통제력(situational control)이라는 상황적 변인에도 관심을 둔다.
- 상황 통제력의 개요
▸리더가 부하들에게 행사하는 권력과 영향력의 양을 의미
▸상황 통제력은 상사의 행위가 부하의 행동으로 이어질 것으로 예상할 수 있는 정도

 

- 상황 통제력의 3가지 특성
▸리더-부하 간의 관계: 부하들이 상사와 잘 어울리고 상사를 지원해 주는 정도
▸과업 구조: 부하들의 직무과업이 명확하고 세부적으로 잘 정의된 정도
▸지위 권력: 보상과 처벌을 줄 수 있는 능력을 포함한 상사가 보유한 권력과 영향력의 양을 의미
▸좋은 리더-부하 관계를 유지하고 부하들의 과업들이 잘 구조화되어 있고 지위 권력이 높은
상사는 통제력이 높은 상황에 놓이게 된다.
▸반대로 리더-부하 관계가 좋지 않고, 부하들의 과업들이 잘 구조화되어 있지 않으며, 지위
권력이 낮은 상사는 통제력이 낮은 상황에 놓이게 된다.

 

③ 상황 이론에 따르면 상사의 LPC는 그가 수행을 잘할 수 있는 상황을 결정한다.
- LPC 점수가 낮은 상사는 상황 통제력이 매우 높거나 낮은 조건에서 높은 수행을 보인다.
- LPC에서 높은 점수를 받은 상사는 중간 정도의 상황 통제력 조건에서 일을 잘한다.
- 예) 리더가 부하들과 잘 어울리지 못하고, 부하들이 비구조화된 과업들을 맡고 있으며 리더가
권력을 별로 갖고 있지 못한 상황에서는, LPC 점수가 낮은 리더가 LPC 점수가 높은 리더보다 더
효과적일 것으로 예상된다.

 

④ 상황 이론에서는 상황에 따라 최적의 리처 특성이 달라진다고 주장하고 있지만, Fiedler는
상사가 자신의 유형을 특정한 상황에 맞추려고 노력해야 한다고 생각하지 않는다.
- 대신 Fiedler는 상사들이 상황을 자신의 리더십 유형에 맞도록 변형시켜야 한다고 믿는다.
- 이를 위해서 그는 리더 맞춤(leader match)이라는 훈련 프로그램을 개발했다.

Fiedler(1978)는 리더 맞춤 프로그램으로 훈련받은 상사들과 그렇지 않은 상사들을 비교한 현장 실험의 결과들을 요약했다. 이 연구결과 훈련받은 상사들의 집단이 더 나은 수행을 보였다. 그러나 이론에서처럼 리더 맞춤 훈련 때문에 리더가 상황을 변화시켰는지, 아니면 리더 맞춤 연구의 결과가 다른 요인들 때문이었는지에 대해서는 의문이 제기되었다.

⑤ 상황 이론의 공헌점
- 리더십이 리더 특성과 리더십 상황의 복잡한 상호작용으로 이루어져 있음을 보여주었다.

 

4) 경로-목표 이론(path-goal theory)
① 경로-목표 이론은 부하들의 직무수행과 직무만족이 상황 특성, 부하 특성, 상사 유형의 결과로
나타난다고 가정한다.
- 기대 이론을 기초로 하고 있는 이 이론의 기본 생각은 상사가 부하들에게 훌륭한 직무수행에
대해 보상을 제공하고 부하의 과업 목표 달성을 더 쉽게 해 줌으로써 부하들의 동기와
직무만족을 증진시킬 수 있다는 것이다.

② 상사는 4가지 감독 유형 중 하나를 적용함으로써 이를 성취할 수 있는데, 그 유형들의
효율성은 상황과 부하 특성에 의해 결정된다.
- 지원적 유형: 부하들의 욕구와 복지에 관심을 갖는다(행동적 접근의 배려 행동과 유사).
- 지시적 유형: 부하들의 업무과업들을 구조화하고 부하들이 무엇을 해야 하는지 알려준다(행동적
접근의 구조 주도적 행동과 유사).
- 참여적 유형: 부하들로부터 정보를 구하고 부하들이 의사결정 과정에 참여할 수 있도록
허용한다.
- 성취 지향적 유형: 성취와 높은 수행을 강조한다. 도전적인 과업 목표를 설정하고 높은 수행
수준을 강조한다.

 

③ 부하 특성에는 통제 소재와 같은 성격변인과 지각된 능력이 포함된다.
- 통제 소재는 부하들이 자신들의 삶에서 보상을 통제할 수 있다고 믿는 정도를 말한다.
▸내적 통제 소재의 특성을 지닌 사람은 보상을 통제할 수 있다고 믿는다.
▸외적 통제 소재의 특성을 지닌 사람은 보상이 다른 사람이나 외부의 힘에 의해서 통제된다고
믿는다.
- 지각된 능력은 자신이 과업을 잘 수행할 수 있다고 믿는 정도다.

 

④ House와 Mitchell(1974)은 경로-목표 이론의 기본 개념에 기초해서 일련의 가설을 세웠다.

- 이런 가설들은 어떻게 특정 상사 유형이 특정한 조건에서 부하들에게 영향을 주는지를
설명한다.
▸과업이 지루하고 위험하고 스트레스를 줄 때는 지원적 유형이 가장 적절하다. 이런 상황들을
다루어야 하는 부하들은 지원적인 상사가 있을 때 자신들의 불안을 낮추고 자기존중감을 높일
것이다.
▸과업이 구조화되어 있지 않고 부하들의 경험이 없을 때는 부하들이 무엇을 할지에 대해 잘
모르기에 지시적 유형이 가장 적절하다. 지시적 유형의 상사는 부하들에게 기대하는 바가
무엇이고 무엇을 해야 하는지를 말해 줌으로써 부하들의 노력과 직무만족을 증가시킬 것이다.

 

5) 리더-부하 교환 이론(leader-member exchange theory: LMX)
① 상사와 작업 집단의 관계보다는 부하-상사 양자관계에 초점을 맞춘다.
- 상사들이 각 부하들을 다르게 대하며, 시간이 지남에 따라 상사와 부하의 관계가 서서히
발전한다고 주장한다.
② 상사와 부하 사이에서 발전하는 두 가지 형태의 관계(Dansereau 등, 1975)
- 핵심집단 혹은 내집단
▸작업 집단에서 신뢰받고 영향력 있는 부하들로 구성
▸상사는 그들에게 배려 행동을 보이며, 참여적 유형을 적용

- 품팔이 혹은 외집단
▸지시적 유형으로 감독을 받고 의사결정 과정에 대한 정보를 거의 제공받지 못하는 부하들로 구성
▸이러한 관계는 시간이 지나면서 발전하는데, 부하 특성은 부하 자신이 내집단과 외집단 중 어느
범주에 속할지에 영향을 준다.

 

▸핵심집단의 일원이 되기 위해서 부하는 믿을 만하고 열심히 일한다는 평가를 받아야 한다.
▸또한 부하는 내집단 구성원으로서의 지위를 얻는 대가로 직무를 수행할 때 최소한의 요구
조건을 넘어서는 노력을 기울일 준비가 되어 있어야 한다.
③ 리더-부하 교환 이론의 공헌점
- 각 상사-부하 쌍 내의 개인적 관계의 중요성에 주목했다. 이는 상사들이 각 부하와의 관계를
개선하기 위해서 훈련을 받는 개입 연구의 기초가 되었다.
④ 부하들이 지각하는 리더-부하 교환관계의 질은 몇 가지 중요한 변인들과 연관되어 있다.
- Wayne 등(1997)의 연구 결과, 리더-부하 관계의 질은 부하들이 산출하는 몇 가지 결과물과
상관관계가 있었다. 상사들과 좋은 리더-부하 교환관계가 있다고 보고한 부하들은 관계가 좋지
않다고 보고한 부하들보다 상사로부터 직무수행과 조직시민행동에서 더 높은 평정을 받았다.
- Gerstner 등(1997)가 79개의 연구들을 분석한 결과, 상사들과의 관계가 좋은 사람들이 그렇지
않은 사람들보다 업무수행을 더 잘하고, 높은 직무만족을 느끼며, 조직에 몰입하고, 직무로 인한
스트레스를 적게 받았다.
⑤ 리더-부하 교환 이론의 한계점
- 한 작업 집단 내에서 부하들을 차별적으로 다루는 것은 좋지 않은 결과를 낳을 수 있다.

 

6) 변혁적 리더십 이론(transformational leadership theory)
① 변혁적 리더십 이론은 부하들에 대해서 상당한 정도의 영향력을 갖고 있는 리더, 즉
카리스마적 리더를 다룬다.
- 변혁적 리더십은 단순히 특질과 수행을 연결 짓는 정도를 넘어서 리더들이 어떻게 부하들에게
영향을 미치는지를 알아내려고 한다.
- 변혁적 리더는 타인들을 감동시켜 높은 목표를 세우고, 그 목표를 달성하기 위하여 혼신의 힘을
다하게 만드는 리더다.
- 그러한 리더는 추종자들을 위하여 비전을 명확히 세우고 추종자들이 비전을 추구하도록
고무한다.
- 변혁적 리더의 예) 이순신 장군, 세종대왕, 에이브러햄 링컨, 존 케네디와 마틴 루터 킹 목사 등
② 변혁적 리더십의 구성요소(Bass & Rigio, 2006)
- 이상적 영향력: 리더가 말로 부하들을 격려하고 모범적으로 귀감이 되는 행동을 하는 정도 의미
- 영감적 동기부여: 꿈과 같은 비전을 제시하는 언행을 의미
- 지적 자극: 추종자들이 현 상황에 의문을 제기하고 과업을 행하는 데 더 나은 방법을
모색하도록 격려하는 행위를 의미
- 개별적 배려: 추종자들의 성장과 복지에 관심을 두는 태도를 의미
- 종합하면, 변혁적 리더는 집단을 위한 비전을 명확히 제시하고 추종자들을 격려하고 지원하며
타에 모범이 되도록 행동함으로써 동기를 부여하는 인물을 의미한다.
③ 변혁적 리더십은 조직의 운영에 중요한 부하 특성변인들과 상관이 있다.
- 예) 자신의 상사를 변혁적이라고 지각하는 부하는 직무수행, 직무만족, 조직시민행동, 조직몰입,
그리고 공정성의 지각에서 높은 수준을 나타내며 이직 의도도 낮은 경향이 있다.
- 더욱이 변혁적 리더십은 천무적인 것처럼 보이기도 하지만 사람들을 변혁적 리더와 동일한
행동을 하도록 훈련시키는 데 성공하기도 하였다.

 

7) Vroom-Yetton 모형
① Vroom-Yetton 모형은 이제까지 논의된 리더십 이론들과는 다른 종류의 이론이다.
- 이 모형은 리더십 과정이 어떻게 이루어지는지를 묘사하기보다는 의사결정을 하는 특정한
상황에서 가장 효과적일 것으로 예상되는 관리방식을 제시해 주는 처방적 모형이다.
- 이 모형은 의사결정 상황만을 위해 고안되었을 뿐 문제에 대한 해결 방안을 내놓는다거나
부하의 행동을 지시하는 등 관리감독 행동의 다른 측면을 위한 모형은 아니다.
- 이 모형은 특정한 상황의 특성을 바탕으로 가장 적절한 의사결정 방식을 선정하는 데 도움이
될 수 있는 심리학적 원리들에 근거하고 있다.
- 관리자는 의사결정을 해야 하는 각 상호아에 가장 적합한 방법을 선택해야 할 때 이 모형을
사용할 수 있다.

 

② 독단적인 결정에서 민주적인 결정에 이르는 의사결정의 5가지 방식
- 상사가 혼자 결정을 내린다.
- 부하들에게서 정보를 얻고 결정은 상사가 혼자 내린다.
- 상사는 해결하려는 문제에 대해 몇 명의 부하들과 논의한 후 결정을 내린다.
- 상사는 해결하려는 문제에 대해 모든 부하들과 함께 논의한 후 결정을 내린다.
- 상사는 회의를 열어 모든 부하들에게 문제를 제시하고 그들에게 결정을 내리도록 한다.

 

③ 의사결정 상황의 7가지 특성
- 요구되는 결정의 질(올바른 결정을 내리는 것이 중요한다?)
- 상사가 보유한 정보의 충분성
- 문제의 구조화 정도(무엇을 해야 하는지가 명백한가, 아니면 상황이 모호한가?)
- 결정에 대한 부하의 수용 필요성
- 상사 혼자서 결정을 내렸을 때 부하의 수용 가능성
- 문제를 해결하고자 하는 부하들의 의지
- 해결책에 대한 부하들의 갈등

 

④ Vroom과 Yetton은 자신들의 모형에 기초하여, 관리자들이 의사결정 방식을 선택하는 데에
사용할 수 있는 의사결정 도구를 제공했다.
- 결정에 필요한 시간을 최소화하는 것을 원하는지 혹은 집단에서 결정이 수용될 가능성을
최대화하는 것을 원하는지에 따라 적절한 방식이 추천된다.
- 혼자서 결정을 내리는 방식은 가장 빠른 방법이 되기도 하지만 항상 가장 효과적인 선택은
아니다.

 

⑤ Vroom-Yetton 모형은 어떤 관리방식을 쓸 것인지를 안내해 줄 수 있는, 최신의 연구결과를
사용하고자 하는, 실제 관리자들의 관점에서 보면 가장 유용한 리더십 이론이다.

 

2. 리더 지위에 있는 여성

1) 리더 지위에 있는 여성
(1) 여성들은 그동안 조직에서 관리직을 차지하는 데 상당한 진전을 이루어 냈다.
① 하지만 여성들은 하위 관리직에서는 성공을 거두었어도 고위 관리직에서는 여전히 그 수가
적다.
② MBA 졸업생들의 경력 진전에 관한 한 연구에 따르면 남성들은 여성들에 비해서 초봉이 높고
나이가 들어감에 따라 봉급 인상도 여성보다 더 빨랐다.
(2) 대부분의 기업에서는 여성들이 고위직에 올라가는 데 어려움을 겪고 있다.
① 여성들이 하위 관리직 이상으로 진출하고자 할 때 겪는 어려움을 상징하는 유리 천장(glass
ceiling) 현상이 왜 일어나는지에 대해서 여러 가지 설명이 있었다.
- 그 일부는 여성과 남성들의 경력 준비와 태도에서의 차이에 초점을 맞추고 있다.
- 반면, 고위 관리직 여성에 대한 편견을 다룬 설명도 있다.

네덜란드의 Vianen과 Fischer(2002)는 여성들이 남성에 비해 야심차지 못하며, 봉급이나 지위에 연연하지 않고, 일-가정 갈등에 대해 더 염려한다는 사실을 밝혀냈다. 이러한 요소들은 남성에 비해 적은 수의 여성만이 더 높은 지위로 승진하려는 이유에 대한 설명이 되나, 더 높은 지위에 오르려는 여성들이 왜 승진을 하는 데 남성보다 어려움을 겪고 있는지에 대한 설명은 되지 않는다.

② 유리 천장의 원인을 편견으로 설명하는 관점은 고용 결정을 하는 조직의 최고 경영층의
태도나 고정관념과 관련이 있다.

▷ Virginia 등(1996)의 연구 본 연구에서는 남성과 여성의 특성에 대한 미묘한 고정관념이 어떻게 관리직 선발에서 여성들을 불리하게 하는지를 증명하였다. 그들은 사람들에게 관리자, 남성, 여성의 특성을 묘사하도록 하였는데, 관리자에 대한 묘사가 남성에 대한 묘사와는 겹치지만 여성에 대한 묘사와는 겹치지 않는다는 것을 발견했다. 결론은 여성이 승진하는 데 어려움을 겪는 이유는 높은 직위에 필요한 특성들을 갖고 있지 않은 것처럼 보이기 때문이라는 것이다.

2) 성과 리더십 유형
① 남성과 여성에 대한 우리의 고정관념은 여성들이 부하들의 느낌과 정서적인 안녕감에 더욱
관심이 있고(배려 행동), 남성들은 직무를 완수하는 데 더 관심이 있다(구조 주도적 행동)는
것이다.
② 독단적인 경향이나 민주적 경향에 대해서 남성과 여성들을 비교해 보았을 때, 남성들은 보다
독단적이고 여성들은 보다 민주적이었다.
③ 남성 상사와 여성 상사는 변혁적으로 생각하는 정도에 차이가 있는지가 부하들에 의해
비교되었다. 그 결과, 여성이 남성과 동일하거나 남성보다 높은 변혁적 리더십을 보인다는 것을 발견했다.

 

3. 리더십에서 비교 문화적 문제
(1) 리더를 생각하는 관점과 어떤 리더를 효과적으로 생각하는지는 모든 국가에서 동일하지 않다.
① 훌륭한 리더십과 관련된 속성들은 문화에 따라 다르다.
② 예) 지적이고 신뢰할 수 있다는 것은 보편적으로 긍정적인 특성이지만, 개인주의적이거나
위험을 감수하고자 하는 특성에 대해서는 긍정적인 국가도 있고 부정적인 국가도 있다.
③ 또한 서로 다른 리더 행동들의 효과성에는 문화적인 차이가 있다.

▷ Scandura 등의 연구(1999) 본 연구에서는 미국 종업원들과 요르단, 사우디아라비아 등 중동 국가의 종업원들을 비교함으로써 이 문제를 조사했다. 그들은 미국에서는 배려 행동이 구조 주도적 행동보다 리더십 효과성과 더 강하게 관련되지만 중동 국가에서는 반대의 결과가 나타난다는 것을 발견했다. 이는 미국에서 사용하는 접근법을 그대로 적용하면 미국과 문화적으로 다른 국가에서는 효과적이지 않을 수 있다는 점을 보여 준다.

 

(2) 리더십 선호도와 효과성에서 이러한 차이가 있음에도 문화를 초월하는 리더십 단면들도 있다.
① 변혁적 리더십은 서구에서와 마찬가지로 싱가포르에서도 직무수행과 관련이 있는 것으로
밝혀졌다.
② 더욱이 변혁적 리더십은 중국과 인도에서도 긍정적 직무태도와 관계가 있었다.
③ 이러한 결과들을 종합해 보면 어느 국가에서나 효과적인 리더의 보편적 특성이 있는 듯 하다.